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01.05.2015

Warum der Betriebsrat nicht der Feind des Unternehmens sein muss!

Jolanta Gatzanis im Gespräch mit Stephan Geiger, Geschäftsführer der MEVACO GmbH und Robert Puhane, Mitarbeiter in der Instandhaltung und MAV Vorsitzender bei MEVACO über aktive Mitgestaltung im Unternehmen zum Wohle der Mitarbeiter, des Unternehmens und vor allem der Kunden.

Gatzanis: Herr Geiger, wie entstand die Mitarbeitervertretung (MAV) bei MEVACO und warum benötigen Sie als mittelständisches Unternehmen eine MAV?

Geiger: Die Gründung der MAV liegt circa 25 Jahre zurück. Ich wollte etwas im Betrieb etablieren, ähnlich einem Katalysator, der Bedürfnisse der Mitarbeiter ins Unternehmen und ins Management bringt. Am Anfang habe ich tatsächlich versucht, Mitarbeiter zu ermutigen sich einzubringen, sich zu engagieren. Erst zu einem späteren Zeitpunkt wurde dann aus der Belegschaft eine MAV gewählt.
Inzwischen hat sich die MAV insoweit verändert, dass man die Aufgaben der MAV in einen gesetzlichen Rahmen gebracht hat. Das dient der Klarheit gegenüber Außenstehenden. Der Begriff MAV ist geblieben, aber die gesetzliche Form hat sich geändert. Heute arbeitet die MAV nach den Grundsätzen des Betriebsverfassungsgesetzes für Betriebsräte (BetrVG), bleibt aber dennoch ihrem Ursprung treu.

Gatzanis:Herr Puhane, wie sind Sie in der Mitarbeitervertretung organisiert?

Puhane: MEVACO hat 136 Mitarbeiter. Wir wählen unsere VertreterInnen nach dem Betriebsverfassungsgesetz, wie ein normaler Betriebsrat. Nur nennen wir uns MAV, wie vor 25 Jahren. Die Anzahl der Mitglieder in der MAV richtet sich nach der Anzahl der Gesamtmitarbeiterzahl im Betrieb. Für unsere Größe sind das sieben Mitarbeiter, die die Belegschaft vertreten. Unsere Vertreter setzen sich aus einem Vorsitzendem, einem Stellvertreter und fünf Mitgliedern mit besonderen Aufgaben zusammen. Alle vier Jahre wird gewählt. Bei einem Wahlkommitee können sich Mitarbeiter aufstellen lassen. Die für vier Jahre gewählten MAV-Mitglieder treffen sich einmal im Monat. Von der Geschäftsleitung wird ein Budget zur Verfügung gestellt, mit dem wir unsere Ausgaben decken können – zum Beispiel Schulungen oder Ähnliches. Mit der Geschäftsleitung treffen wir uns einmal jährlich, was wir jedoch auf zweimal im Jahr erhöhen wollen. Ein unbürokratischer Weg bei wichtigen Fragen für mich als MAV-Vorsitzenden – nämlich direkt zum Chef - ist ebenfalls möglich. Grundsätzlich ist unser Konstrukt schon besonders. Der klassische Betriebsrat dagegen orientiert sich sehr strikt an den Rahmenbedingungen seiner Satzung. Wir hingegegen leben unsere Zusammenarbeit durch Offenheit und Transparenz. Bei uns gibt es drei Gremien, „Produktion & Lager“, „Arbeitsrecht“ und „Reporting Salesmanagement“ sowie verschiedene Arbeitskreise, wie zum Beispiel „Umweltschutz & Arbeitssicherheit“. Dazu noch einen Bildungsfond. Zudem gibt es zwei Schwerbehinderten-Beauftragte. In unseren Sitzungen wird viel diskutiert, beraten und immer auch beschlossen.

Geiger: In dem Gremium Arbeitsrecht hat die MAV Entscheidungsbefugnis. Hier werden zum Beispiel alle Betriebsvereinbarungen gemeinsam mit der Geschäftsleitung getroffen und schriftlich festgemacht, also nach Gesetz. In den annderen Gremien und Arbeitskreisen werden Vorschläge eingebracht, Informationen ausgetauscht und Themen disuktiert.
Puhane: Wir von der MAV sitzen jedoch nicht nur als Zuhörer in diesen Gremien und Arbeitskreisen, sondern arbeiten aktiv mit. Wir wollen und sollen uns selber einbringen. So können wir unsere Anliegen in den Betrieb einbringen. Das ist Teil unserer Unternehmenskultur. Ich habe nicht nur das Gefühl, es ist tatsächlich so, dass wir aktiv am Unternehmensgeschehen beteiligt sind.

Gatzanis: Das hört sich ja sehr einvernehmlich und unproblematisch an. Es gibt doch unterschiedliche Interessen zwischen Geschäftsführung und Belegschaft. Oder ist das bei Ihnen nicht so? Was ist es, was sie wirklich von anderen Betriebsräten in der Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung unterscheidet?

Geiger: Es ist unsere Grundhaltung. Das heißt, es ist eher unsere Herangehensweise zum Austausch. Wir gehen in ein Gespräch so rein, um ein Ziel gemeinsam zu besprechen. Und wir wissen immer warum wir zusammen sitzen und arbeiten dann gemeinsam zum Wohle unserer Kunden. Und nicht: Mal hören, was die Gegenseite so zu sagen hat. Das ist es nicht. Auch nicht, wie kann ich eine Entscheidung durchboxen, die gegen den Anderen ist. Das ist für mich das Grundsätzliche und hat eben mit einer gewissen Grundhaltung zu tun. Es gibt auch rechtliche Vorgaben, die wir einhalten müssen, wie zum Beispiel eine Betriebsvereinbarung. Das ist eine Vereinbarung zwischen der MAV, oder wenn Sie wollen des Betriebsrats, und der Geschäftsleitung und die ist sowieso zustimmungsbedürftig. Diese Gremien, die wir angesprochen haben, das sind Mitwirkungsgremien, wo schon klar ist, wer die Entscheidung zu treffen hat, nämlich derjenige, der die Verantwortung trägt.

Gatzanis: Also die Geschäftsleitung?

Geiger: Ja, die Geschäftsleitung und das Management, aber wir wollen die Mitarbeiter im Gremium haben, um auch zu wissen, welche Stolpersteine es bei der Arbeit geben kann, welche Widerstände ausgeräumt werden müssen. Hinterher, wenn die getroffenen Entscheidungen umgesetzt werden müssen, ist dann eine Akzeptanz da.

Puhane: Wenn man mitentscheiden kann, dann geht man den beschlossenen Weg auch mit.

Gatzanis: Herr Geiger, es war Ihre Initiative eine Mitarbeitervertretung zu mobilisieren. Es ist jedoch sehr ungewöhnlich, dass die Geschäftsleitung seinen eigenen Widerpart aufbaut. Mit welchem Ziel haben Sie die MAV in Gang gebracht?

Geiger: Es gibt zwei wesentliche Aspekte. Zum Einen ist es durchaus sinnvoll, das man in möglichen Konfliktfällen ein bereits installiertes Gremium hat und nicht für einen Konfliktfall schnell etwas organisieren muss, da es dann in der Situation sehr schnell emotionsgeladen zugehen kann. Das ist der eine Punkt. Und der Zweite ist, dass man in der Regel in der Zusammenarbeit zwischen Management und Mitarbeiter oder Mitarbeitervertetern eine sinnvolle Problemlösungskultur aufbauen kann. Ich sehe Schwierigkeiten zwischen Management und Belegschaft in anderen Unternehmen, wo das nicht so gehandhabt wird, wo also Entscheidungen immer nur vom Management heraus getroffen werden. Da wird einfach von oben her bestimmt. Und das führt dann oft zu massiven Widerständen bei den Mitarbeitern. So eine Unternehmenskultur möchte ich nicht. Ich versuche es Ihnen an einem Beispiel zu erklären: Wir investieren kontinuierlich in unseren Maschinenpark. Die Wahl der Produktionsmaschinen treffen wir gemeinsam mit der MAV, denn da sitzen auch die Mitarbeitervertreter des Gemiums „Produktion & Lager“. Wir bestimmen also gemeinsam, welche Ausstattung, welche Features eine neue Maschine haben soll und ich höre genau zu, welche Einwände und Vorschläge meine Mitarbeiter einbringen. Denn sie sind es, die hinterher an den Maschinen arbeiten oder sie instandhalten müssen. Das ist für mich ein ganz wesentlicher Punkt. Ich erhalte auch Rückmeldungen von den Maschinenherstellern oder denen, die unsere Maschinen warten. Dabei erfahre ich, dass sie ein völlig anderes Umfeld bei uns sehen und wesentlich motiviertere Mitarbeiter als anderswo. Die Maschinen werden nämlich genauso benutzt, wie man sie bestellt hat. Und die Mitarbeiter wissen, wie sie mit ihnen arbeiten.

Gatzanis: Wie gehen Sie mit wirtschaftlich bedingten Veränderungen um, die eventuell gravierende Personalentscheidungen erfordern?

Puhane: Auch unangenehme Aufgaben oder Themen werden genauso wie angenehme entschieden, nämlich im gemeinsamen Erarbeiten der Sachlage, der Vorschläge und der Auswirkungen. Man erörtert gemeinsam und schaut, wie man eine fordernde Situation am besten umsetzen kann. Um es auf den Punkt zu bringen: Wenn wir nicht eine Geschäftsleitung, also Herrn Geiger als Geschäftsführer hätten, der eine ungewöhnlich hohe soziale Kompetenz hat, dann würde unsere MAV-Arbeit wohl schwieriger sein. Gleichzeitig hat aber auch die MAV das Wohl der Firma im Blick. Dadurch sind konträre Ansichten nicht wirklich gegensätzlich, sondern können sachlich und im Verständnis für die gegenseitigen Anliegen geklärt werden. Es ist eine Verzahnung und ein Miteinander. Wenn man schwierigere Themen hat, zum Beispiel Kurzarbeit, die es bei uns auch schon zwei mal gab, schaut man, was macht für das Unternehmen Sinn und welche Entscheidung macht für die Belegschaft Sinn. Wie kriegen wir es hin. Und nicht wie in anderen Firmen, wo man bei Kurzarbeit einfach das Programm, das staatlich unterstützt wird, durchzieht, ob es nun zweckmäßig ist oder nicht, also inklusive Personalabbau. Das wird bei uns nicht gemacht. Wir schauen genau hin. Wenn wir eine Überkapazität von Stunden bei den Mitarbeitern sehen, um beim Beispiel zu bleiben, und die abbauen müssen, besprechen wir alle Möglichkeiten, welche Lösungen in Frage kommen, damit die Belegschaft auch damit klar kommt, mit und ohne finanzielle Unterstützung.

Gatzanis: Das hört sich sehr demokratisch an…

Geiger:Demokratisch ist ein Begriff, der unternehmerisch gedacht, so nicht passt. Demokratisch heißt ja immer auch, dass es eine Abstimmung gibt. Aber so ist es nicht. Mir ist wichtig, dass wir hier unterscheiden. Es gibt bei uns immer einen Austausch, damit diejenigen, die entscheiden müssen, wozu sie auch die Verantwortung tragen, die richtigen Entscheidungen treffen. Und diejenigen, die beraten haben auch wissen, mein Wort wurde gehört und trotzdem wurde so entschieden oder es wurde aufgrund der MAV-Beratung so entschieden.

Puhane: Auch wir benötigen jemanden, der die Verantwortung trägt und der uns sagt: Wir machen das jetzt so. Es ist jedoch wichtig zu wissen, unser Austausch hat zu diesem oder jenem Ergebnis geführt.

Gatzanis: Gab es schon einmal ein wirklich kritisches Thema, das für beide Parteien sehr schwierig in der Kommunikation und am Ende auch in der Entscheidungsfindung war?

Geiger: Wir haben es bereits angesprochen. Es gab eine schwierige Zeit in 2008/2009, wo wir Kurzarbeit machen mussten. Ich würde das aber nicht als dramatische Situation bezeichnen, da für jeden klar war, dass wir Umsatzeinbussen von 20% hatten. Es gab also Handlungsbedarf. Wir mussten abbauen, was bei einigen Mitarbeitern als Zeitwertkonto aufgebaut und vorhanden war. Da gab es durchaus zunächst Missstimmungen. Wir waren ja von staatlicher Seite dazu verpflichtet, diese Zeitwertkonten abzubauen. Also sämtliche Zeitwertguthaben, Freizeitguthaben mussten abgebaut werden, bevor wir in den Genuss des staatlichen Zuschusses kommen konnten. Aber ich erinnere mich nicht, dass das dramatische Verhandlungen waren. Es war vielmehr eine bedrückende Situation für alle Beteiligten.

Puhane: Trotz diesem Problem konnten wir immer offen mit der Geschäftsleitung reden. Das MAV-Interesse bestand ja auch nicht im Stellenabbau. Somit hatte die Geschäftsleitung unser Einverständnis, dass Stunden abgebaut werden. Jeder der Mitarbeiter konnte die wirtschaftlichen Fakten, die Zahlen einsehen. Wie konnten sehen, wie es um das Unternehmen steht! Deshalb gab es auch keine große und langwierige Diskussion.

Gatzanis: Gibt es Themen, die die MAV vorangebracht hat, die jetzt im Unternehmen etabliert sind?

Puhane: Ja, da wäre das betriebliche Gesundheitsmanagment zu nennen. Alle Mitarbeiter erhalten zum Beispiel Massagen, wenn sie wollen – auch in den anderen Vertreibsniederlassungen. Die Zeit stiftet der Mitarbeiter und die Kosten für den Physiotherapeuten / den Masseur trägt die Geschäftsleitung. Ein anderes Beispiel ist der Vertrag über eine Berufsunfähigkeitsversicherung, die im Kollektiv keiner Gesundheitsprüfung bedarf. Interessant ist das natürlich besonders für unsere älteren Mitarbeiter. Diese Betriebsunfähigkeitsversicherung wurde allerdings nicht von uns, sondern von Herrn Geiger inititiert. Wir haben gemeinsam die Police mit der Versicherung ausgearbeitet. Wer möchte, kann mit Unterstützung eines Arbeitgeberbeitrags die Berufsunfähigkeitsversicherung in Anspruch nehmen. Der Arbeitnehmer kann über einen eigenen Anteil die Höhe bestimmen. Nennenswert ist auch der Weiterbildungs-Fond, der jedes Jahr außerordentliche Weiterbildungsmaßnahmen mit einem Beitrag von EUR 35.000,- unterstützt. Unter dem Motto „Lebenslanges Lernen“ fördert die Geschäftsleitung mit diesem Geld Weiterbildungen der Mitarbeiter, die nicht für eine weitere Qualifikation im eigenen Beruf nötig sind. Also zum Beispiel Sprachkurse oder Ähnliches.

Gatzanis: Und binden Sie die Mitarbeiter in den europäischen Niederlassungen in die MAV Arbeit ein? Profitieren diese genauso von den Sozialleistungen?

Pohane: Die Mitarbeiter im Ausland werden gleichermaßen unterstützt und profitieren von den Sozialleistungen wie wir hier in Deutschland. Wir sind zwar ein Betriebsrat für das Unternehmen MEVACO, aber kein Gesamtunternehmensbetriebsrat, der rechtlich auch im Ausland gilt. Trotzdem unterstützen und vertreten wir sie. Die Mitarbeiter in den ausländischen Niederlassungen können allerdings nicht wählen. Die Belange werden jedoch immer in unserer MAV und damit auch im Gespräch mit der Geschäftsführung berücksichtigt. Per Gesetz dürfen sie nicht wählen.

Geiger: Ich finde es motivierend, dass die Mitarbeiter im Ausland mitgestalten. Es ist von mir gewollt, dass sie sich einbringen. Wir hatten auch mal überlegt, wie es aussehen könnte, wenn wir einen Gesamtunternehmensbetriebsrat inklusive der ausländischen Niederlassungen hätten. Aber unsere Betriebsgröße ist für diese Einrichtung zu klein. Die europäischen Gesamtunternehmensbetriebsräte sind für Groß- oder Aktienunternehmen ausgerichtet. Wir haben sehr viel Zeit investiert, um zum Beispiel soziale Leistungen gerecht und für alle Mitarbeiter im In- und Ausland gleich auszuschütten. Steuerlich gibt es natürlich von Land zu Land Unterschiede, aber genau da mussten wir eben Anpassungen vornehmen, damit niemand benachteiligt wird.

Gatzanis: Kommen von den Niederlassungen Vorschläge aus Vertriebssicht zum Beispiel? In diesem Bereich wird in den Niederlassungen ja vornehmlich gearbeitet.

Puhane:Wir begrüßen Vorschläge aus allen Abteilungen und alle Vorschläge werden gleichwertig behandelt.

Geiger: Es gibt natürlich den ein oder anderen indivuellen Ansatz, der auf das entsprechende Marktgebiet passen muss. Weil die ausländischen Märkte unterschiedlich sind, befinden wir uns ständig im Kontakt, und besprechen, wie wir die einzelnen Märkte bearbeiten. Da sind wir relativ nahe und kontinuierlich an den Themen dran. Wir versuchen natürlich auch unsere Prozesse grenzübergreifend anzupassen, aber manche Märkte müssen eben individuell bearbeitet werden, weil sie zu speziell sind.

Puhane: Ausländische Mitarbeiter werden zu den Betriebsversammlungen ebenfalls eingeladen. Alles was die MAV rechtlich aushandelt betrifft alle Mitarbeiter, auch unsere Mitarbeiter im Ausland. Das ist schon wichtig, dass sie miteinbezogen und informiert werden.

Geiger (lächelnd): Betriebsfeste sind auch für alle da! Ich denke, dass wir so gut miteinander arbeiten, dass es schon ein großes Maß an Vertrauen gibt und das wiederum nicht ausgenutzt wird. Das Vertrauen ist über die Jahre gewachsen und bewährt sich dann auch hier.

Gatzanis: Wie stehts um die Gleichstellung in Ihrem Unternehmen und wie in der MAV?

Puhane: Was immer im Vorfeld einer MAV Wahl durch den Wahlausschuss berücksichtigt wurde ist, dass sowohl genügend Bewerber aus der Produktion als auch aus der Verwaltung und dem Vertrieb sich zur Wahl stellen. Gerade diese Ausgewogenheit ist uns wichtig. Dadurch dass Vertreibsniederlassungen, Zentrale, Produktion und Lager geografisch getrennt sind, hat jeder hat eine andere Sichtweise. Und die gegenseitigen Einblicke sind doch wichtig.

Geiger: Ich erlebe schon, dass jede MAV in jeder Legislaturperiode etwas unterschiedlich agiert beziehungsweise andere Themenschwerpunkte hat. Und darauf stelle ich mich dann ein. Aber wichtig ist mir grundsätzlich, dass Informationen ankommen. Dafür gibt es neben dem persönlichen Austausch auch das Intranet. Das Intranet haben wir von der Managementseite so optimiert, dass auch der Quartalsbericht dort veröffentlicht werden kann. Da gibt es durchaus ein Interesse seitens der Mitarbeiter und wir wollen diese Transparenz auch anbieten. Daraus kann jeder Mitarbeiter erkennen, wo das Unternehmen gerade steht.

Gatzanis:Was gibt es als nächstes, welches wichtige Thema steht an?

Geiger:Organisatorische Veränderungen, über die wir hierheute schon beraten und die MAV ist von Beginn an involviert haben. Dann haben wir noch eine Strategieentwicklung für das gesamte Unternehmen MEVACO vor uns. Auch da ist die MAV eingeladen, Impulse einzubringen. Eine Strategieentwicklung ist immer für den Kunden. Wir arbeiten ja gemeinsam für den Kunden und wenn wir das in dem Kontext tun, dann habe ich nicht nur „Lemminge“, die einfach ausführen, sondern wir gehen gemeinsam einen Weg, um uns auf dem Markt zu behaupten. Deshalb gibt es bei uns auch einen ertragsabhängigen Lohnanteil, der sicherlich bei jedem eine nicht unerhebliche Größe ist. So kann jeder sehen, ob die Arbeit erfolgreich war oder nicht. Im Moment sind wir bei einer 15 %en Gewinnausschüttung. Aus der Gewinnberechnung der kompletten MEVACO Gruppe.
Daran erkennt man, dass es nicht nur ein Geschwätz ist, dass wir gemeinsam für den Kunden arbeiten. Ich will die Mitarbeiter an unserem gemeinsamen Erfolg teilhaben lassen.

Gatzanis: Kommen wir zum Schluss. Wie lautet Ihr Fazit aus der Zusammenarbeit Geschäftsleitung und MAV, Herr Puhane?

Puhane: Toll ist, dass der Zugang zum Chef immer möglich ist. Das macht viel aus, wenn ich von MAV Seite ein Problem habe, dann kann ich auf kurzem Weg auf ihn zugehen. Das macht einiges einfacher und man kann offen reden.

Gatzanis: Herr Geiger?

Geiger: Ich finde es im Prinzip eine Erleichterung, im täglichen Geschäft, dass man nicht gegen Fronten arbeiten muss, sondern man sich „nur“ mit den Herausforderungen auseinandersetzen muss, denn interne Reibungen bringen weder mir was, noch den Mitarbeitern und vor allem, was am wichtigsten ist, auch dem Kunden nicht. Das hat sich in den letzten Jahren bewährt und das wollen wir deshalb auch so in aller Offenheit weiterführen. Wir haben auch schwierige Situationen erarbeitet, nicht nur die Kurzarbeit sondern größere Umorganisationen. Und es ist immer ohne sozialen Unfrieden passiert.
Ich möchte betroffene Mitarbeiter zu beteiligten Mitarbeitern machen. Das war in unserer Vergangenheit so und das bleibt hoffentlich auch in der Zukunft so. Denn nur auf Augenhöhe, so das entscheidende Stichwort, kommen wir weiter.

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